“窮則變、變則通、通則久”，變即改變、改革、創新。事物發展到盡頭，就要改變，只有改變才會往前發展。當企業面臨停滯不前的局面時，必須改變現狀，進行改革和創新，只有持續改革創新才能推動企業不斷發展。

        回顧宏泰銅業二十多年的發展歷程，發現我們在董事長的帶領下一直未停止過改革和創新。從早期的鄉鎮集體制企業到股份制企業改造；從生產成本承包制到企業內部股份制；從生產、銷售各部門獨立核算到產銷一體化的產銷部獨立核算制；從五個產銷部整合為銅業、金屬兩個產銷部等等。無可否認，每次改革都在相應的歷史時期推動了我們宏泰的發展。

        近兩年，伴隨宏泰銅業辦公信息化的步步推進貫通和生產設備自動化升級的完成，企業管理信息高度集中共享，全員勞動生產率大幅提高，各部門工作更加快捷高效。在這種條件下，產銷一體化獨立核算模式在公司整體化管理上逐漸顯得有些捉襟見肘，即使將五個產銷部整合為宏泰銅業、宏泰金屬兩個產銷部，也暴露出了一些詬病，使公司發展徘徊不前。這說明，存在了八年的產銷部完成了它這一段時期的歷史使命。

  “不破不立” 2014年底，宏泰公司董事會對今后又提出了新的改革思路，即繼續以“鳳凰涅槃”的精神和“壯士斷腕”的勇氣，大膽打破產銷部制，實行生產、銷售、訂單、物流、品質、設備等職能專業化管理，公司整體化一，統一核算。

  此次改革主要有以下六項具體內容：

        一、銷售管理專業化

    宏泰公司決定對銷售實行由血拼的“紅海”向較為清澈平靜的“藍?！睉鹇赞D移。在銅業公司和金屬公司分別設立大客戶部、廠銷部、商銷部三個專業化銷售部，并制訂相應的銷量、應收款等考核激勵辦法

    二、生產管理專業化

    公司設立兩個生產部，即宏泰銅業生產部、宏泰金屬生產部。每個生產部分別設鑄軋拉坯管車間、盤管車間、直管車間，三個專業化生產車間。各車間專職負責保質、保量、按時完成受訂單的生產計劃。公司重點對各工序單位耗能、耗料、耗工成本、全員勞動生產率、成品率、交貨及時率、退貨率制訂指標，對生產經理、車間主任、班組長進行考核激勵。

    三、訂單管理專業化

    公司設立訂單中心，專職負責各銷售部訂單的接受、評審，生產部交貨期的評審及下達生產計劃、電解銅和加工費的審核、出庫單的審核，以及對生產部誤交貨問題進行考核處理。

    四、客服、物流管理專業化

    公司設立客服中心，專職負責全公司客戶回訪和客戶訂單配送工作；設物流員和發貨員，公司所有銷售產品運輸派車由物流員統一管理，發貨由發貨員專職負責。解除銷售人員的后顧之憂。

    五、品質技術管理專業化

    公司進一步強化品質技術部的職能，將宏泰銅業生產部和宏泰金屬生產部的質管科納入公司品質技術部統一管理。品質技術部專職負責質量管理和產品理化試驗管理工作；對各生產部質量管理、工藝執行、成品率、退貨率等指標予以考核；對日常產生的質量問題進行處理；代表公司對外處理產品質量問題

    六、設備管理專業化

    “工欲善其技，必先利其器”。公司巨資投入的連鑄連軋全自動化銅管生產設備，是我們提高產品質量、生產效率和成品率的第一保障。所以必須有最專業的技術人才來對設備進行維護保養。為此，將銅業生產部和金屬生產部的保全車間納入公司設備管理部統一管理。設備管理部專職負責車間生產設備的購進、安裝調試、保全、維修和改造工作；變電站、配電室的管理工作；對車間使用設備情況進行監管和考核。

    通過以上改革，各部門專業化分工明確，職責清晰，各自都能集中人力、物力、精力專注于自己主管業務的管理，從而達到公司各項工作的高效貫徹執行。特別是生產部和銷售部，去除了那些瑣碎繁雜的日常事務性工作，能夠集中精力干生產、“跑”銷售。

    任何改革都有一種打破性和沖擊性。在推行改革過程中，難免會觸及到一小部分人的既得利益或權利，遇到這樣或那樣的困難。所以，我們在改革之初就自然會考慮到一些容易產生的問題。譬如：部門與部門之間的配合、銜接不融洽，工作流程不能順暢貫通，推諉扯皮，責任難以落實等現象，造成企業產生內耗。要徹底避免這類問題的產生，首先各級管理人員要有較高的思想修養素質，協作戰斗、以公司利益為重的大局意識和敢于擔當的精神。同時，每個專業部門的管理人員要擁有較高的專業技術、業務水平和管理、協調能力；要有正確判定是非，果斷處理，嚴格執行公司管理制度的公平正義態度和嚴格遵守民主集中制的原則。否則遲早會被淘汰。

    相信，這一次改革必將推動公司各方面工作進入一個“新常態”。每位管理人員和員工一定要充分了解公司改革的內容和深刻含義，打破自己多少年來形成的慣性思維、陳舊觀念、老一套方式方法，使自己盡快融入改革，推動改革，以嶄新的自我適應宏泰“新常態”